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Coaching

Followership

  • Alberto Matcovich
  • 1 Agosto 2017
  • followership, leadership

La followership e la modalità epigenetica della leadership

E’ noto a tutti che, in alcuni momenti della vita professionale, si esprimono maggiormente le competenze di leadership e, in altri, quelle di followership.

Nella pratica gestionale, nella letteratura d’impresa e nell’offerta formativa ci si rivolge ai leader come se le organizzazioni fossero costituite soltanto da loro.
Attualmente, nella maggior parte delle aziende, la percentuale di top manager sul numero complessivo di risorse presenti va dall’1 al 3 e quella di capi e manager intermedi va dall’8 al 12. Per un totale del 10-15%, la gerarchia è quindi costituita da un numero esiguo di persone rispetto al totale di tutti i dipendenti e, poiché ogni leader è anche follower di qualcun altro, la percentuale di follower si attesta sul 100% .
Rivolgendo poca o nulla attenzione alla figura dei follower si rischia di fa appassire il concetto di followership, necessario contraltare di quello di leadership.
Leadership e followership sono strettamente e vicendevolmente correlate e presenti nello stesso soggetto e considerarle come elementi equipollenti di un sistema a due facce, anziché due distinti sistemi in conflitto, darebbe un senso più equilibrato e compiuto alle cose.

Fino ad alcuni anni or sono il follower era identificabile come un impiegato dedito al lavoro. Le sue caratteristiche erano la precisione, la scrupolosità, l’obbedienza e l’ossequio verso l’autorità. Era inoltre ligio e fedele alla causa e allo scopo dell’azienda.
Quindi, da una parte c’era chi dirigeva e dall’altra chi servilmente svolgeva gli ordini e questo assetto valeva per ogni ambito umano in cui era presente un leader, quindi ovunque.
Seppure sia ancora ben presente, oggi questo profilo è del tutto fuori luogo rispetto a dove sta andando la cultura aziendale e sociale dell’individuo.

In pratica, credo che oggi il follower ricopra ruoli meno marcati e delineati e riceva delle indicazioni generali, perché spesso chi gliele impartisce non conosce appieno il percorso operativo per attuarle. A lui viene richiesto un gran potere discrezionale nell’interpretare le indicazioni e gli obiettivi aziendali ricevuti dal leader. Tutto questo comporta che sia in grado di gestire la sua incertezza, quella del leader, dell’azienda e del mercato e sia pronto ad accettare il proprio cambiamento e quello dell’organizzazione .

Aspetti caratteristici del mercato quali i rapidi cambiamenti degli scenari socio economici, la connected economy e la e-culture, dovrebbero spingere ad una riflessione attenta sull’importanza di investire su competenze distintive proprie di ciascun lavoratore, poichè sarà il follower ad avere un ruolo significativo nei team nidificati.
Negli anni passati si è posta molta attenzione, soprattutto nel momento dell’assunzione, al suo patrimonio di capacità tecniche – hard – e poco alle competenze relazionali e comportamentali – soft . Queste ultime, oggi sono ben più considerate, insieme anche a quelle d’intelligenza emotiva .
Credo che, in un futuro molto vicino, buona parte delle organizzazioni saranno costituite da gruppi e team auto-originati ed auto-organizzati il cui collante interpersonale più importante sarà la fiducia reciproca che darà la possibilità all’uso, migliore possibile, del talento di ciascuno .

Voglio ora provocare dei nuovi pensieri condividendo un’ipotesi cara a noi di ABC che viene dalla modalità epigenetica.
L’epigenetica è la scienza che studia i cambiamenti del modo in cui si esprimono i geni, ad esclusione di quelli ereditabili e di quelli impattati da mutazioni geniche.
Per scendere nel dettaglio, all’interno del nostro DNA c’è una parte di codice genetico che ha la necessità biologica di esprimere tutte le sue potenzialità e ce n’è un’altra la cui espressione può essere influenzabile, modulabile, informabile da stimoli ambientali provenienti dall’esterno.
Fra le nostre strutture biologiche, il patrimonio genetico è quella che ha la più alta forza di comunicazione e di energia vitale e non può esprimersi “liberamente”, vedendo il suo agire condizionato da quanto gli viene indicato dalle situazioni ambientali e contingenti, sia interne che esterne all’organismo nel suo insieme.

Quale attinenza intuisci fra le caratteristiche di un follower e quelle dei meccanismi epigenetici?
Considerando un nuovo punto di vista sulla followership, il gene potrebbe essere considerato come un leader e il meccanismo epigenetico come follower?

L’epigenetica per noi dell’Associazione ABC, è un modello biologico cui ispirarsi, per una nuova modalità di gestione della complessa struttura costituita dalla relazione tra leader e follower.
Ad essa noi ci riferiamo anche per spiegare quanto e come il passaggio di informazioni ed energia tra il primo ed il secondo possa incidere come stimolo di cambiamento per entrambi.
La modalità rispettosa della persona e quindi del cervello di ognuno, consentirebbe a ciascuno di utilizzare ampiamente la sua neuroplasticità – grande capacità di questo preziosissimo organo – che si manifesterebbe nell’esprimere il proprio pensiero libero, cioè affrancato dalla difficoltà interiore della gestione di emozioni, di pregiudizi e di abitudini .

Active Bio Coaching è pronta ad accompagnare la tua azienda a:

• passare da un’organizzazione di tipo verticistico a una con reti di team,
• definire sia le competenze comportamentali che le caratteristiche personali utili e necessarie per ciascuna posizione all’interno dei vari team,
• aiutarle a scegliere i candidati con le giuste caratteristiche personali e con l’opportuno equilibrio emozionale,
• sostenere le organizzazioni e i loro follower a governare il lavoro non solamente per renderlo più efficiente ed efficace, ma soprattutto più eco-centrato, cioè rispettoso della peculiarità del singolo e degli equilibri della comunità interna ed esterna .

Su tante, una frase di P.J. Palmer illumina le mie considerazioni: “la comunità non crea abbondanza – la comunità è abbondanza. Se potessimo imparare quell’equazione dal mondo della natura, il mondo umano potrebbe esserne trasformato”.

Bibliografia

Ratti F.: Competenze e talenti. Lavoro, persone, organizzazioni. Guerrini e Associati Ed.
Kaheman D.: Pensieri lenti e veloci. Oscar Mondadori Ed.
Laloux F.: Reinventare le organizzazioni – come creare organizzazioni ispirate al prossimo stadio della consapevolezza umana. GuerriniNEXT Ed.

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